Oöverträffad panegyrik
Med Pojken i dörren skapade Stig Ramel en memoar som gav inblickar i miljöer, den skånska godsägaradelns, där frisinne och ansvarskänsla gick hand i hand.
På senare tid var han, som bott och verkat i Förenta staterna, bedrövad över Washingtons aggressivitet
och blindhet för rim och reson i den internationella maktpolitiken.
Anders Björnsson, SvD 10/3 2006
Publicistklubbens f.d. ordförande, Gustaf von Platen, har begått två artiklar. Till formen och innehållet skulle de passa utmärkt i nazistiska "Fria Ord" - men von Platen har sitt eget forum, Vecko-Journalen, som han tydligen försöker ge en alltmer reaktionär prägel.
Anders Björnsson i Gaudeamus 1972-04-07 om Jan Lönns bok om Korea
När jag for hem i nattens mörker dunkade det i huvudet att Nobelstiftelsen köpt lånecertifikat på 50 mkr i vardera Nyckeln och Capital. Det var svårt att sova den natten.
Utdrag ur Stig Ramel, Pojken i dörren, Atlantis, 1994
Oljepriset, som varit 70-talets gissel, sjönk kraftigt, och allt tycktes gå Palmes väg. Men LO:s och TCO :s medlemmar krävde att få del av exportindustrins ”övervinster” och kompenseras för inflationen. Ekonomin arbetade på högvarv och överhettningen blev uppenbar.
För att lätta på trycket släppte regeringen två regleringar, som sedan länge överlevt sig själva men bibehållits som instrument för en planekonomisk dröm, vars förutsättningar försvunnit långt tidigare genom den svenska ekonomins internationalisering. Det gällde kapitalmarknadsregleringen och valutaregleringen. Effekten blev som när dammluckorna öppnas då vårfloden håller på att spränga kraftverksdammarna.
Genom att man först liberaliserade kapitalmarknaden och först några år senare släppte valutaregleringen blev flodvågen extra våldsam. De stora devalveringsvinsterna inom industrin som inte kunde användas för investeringar utomlands skapade en drivhuseffekt i den inhemska ekonomin.
Aktiekurserna, priset på konst och antikviteter och framför allt fastighetspriserna blåstes upp av ett kapital som satt fångat inom landets gränser. Samtidigt släpptes banker och finansbolag fria när kapitalmarknadsregleringens sista rester 1985 eliminerades, och de dansade ut som kalvar på grönbete efter den nära femtioåriga vintern i riksbankskätten.
De såg som sin uppgift att se till att kapitalet kom till användning och eftersom det så småningom blev ont om seriösa låntagare, drev konkurrensen dem att på ett ödesdigert sätt sänka kraven på kundernas kvalitet. När till sist valutaregleringen slopades 1989 rusade de svenska fastighetskungarna ut till London, Bryssel, Paris, Madrid och andra kontinentala metropoler och köpte allt de kom över som berusade köpare på en mellandagsrea. I jämförelse med den högt uppdrivna prisnivån i Sverige föreföll allt utomlands tillgängligt till vrakpris. Detta var bakgrunden tfll finans- och fastighetskrascherna vid decenniets slut.
Själv upplevde jag denna galna tid främst som förvaltare av Nobelkapitalet, varom jag redan berättat. Men jag var samtidigt direkt engagerad i två finansföretag, där jag på nära håll kom att uppleva hur krisen byggdes upp och utlöstes.
… Börshaussen, som tog ordentlig fart 1982, gjorde Hägglöfs till en veritabel guldgruva för B & B, men samtidigt till en tickande bomb. Den våldsamt ökande börshandeln, som mellan 1979 och 1983 ökade från 2 till 76 miljarder kronor om året, kastade fondmäklarfirmorna in i ett administrativt och tekniskt kaos. De höll på att drunkna i sina gyllene affärer. Från »stenåldern« med handskrivna notor tvingades de på något år direkt in i dataåldern, och i skarven skedde saker som ingen vågat riktigt tala om i klartext än i dag.
Den nya elektroniska aktiehanteringen, som skulle ske genom VPC, var bemängd med allvarliga barnsjukdomar. De administrativa rutinerna på Hägglöfs klarade inte av omläggningen, och aktieaffärer om ett stort antal miljoner kronor kunde inte lokaliseras. I slutändan blev Hägglöfs vinnare. Några förlorare kunde märkligt nog inte anges. Detta gällde Hägglöfs. För börssystemet i dess helhet kan det ha handlat om hundratals miljoner.
”Den osynliga handen” i VPC genomförde på så sätt i tysthet en omfördelningspolitik som i grunden slog lika blint som den politiska.
Till chef för dotterföretaget Hägglöfs hade utsetts Gabriel Urwitz, briljant begåvad på de flesta områden, men enligt Conny, som var ordförande för Hägglöfs, dessvärre inte på det administrativa. Kring sig hade Gabriel samlat en ung krets medarbetare, som i takt med de stigande vinsterna med allt större irritation såg dem kanaliseras över till moderbolaget. Vidare hade Gabriel personligen engagerat sig i ett nytt investmentbolag, Proventus, som hans vänner Robert Weil och Mikael Kamras höll på att bygga upp. Conny ansåg med rätta att här förelåg en intressekonflikt och menade att Gabriel på olika sätt försökte spela över Hägglöfs till Proventus.
En annan orosande i kretsen var Peter Gyllenhammar, som använde Hägglöfs som operationsbas utan att vara anställd. Vi hade Bankinspektionens ögon på oss, och dess chef, den stridbare och hårdföre Sten Walberg, hade ett gott öga till alla dem som några år tidigare försökt att genomföra ett fientligt övertagande av Fagersta.
Gyllenhammar hade varit en av de ledande i det famösa Trendinvest, som var det välvalda namnet på institutionen. Robert Weil hade å sin sida varit ansvarig för Praktikertjänsts misslyckade spekulation i bland annat ???sKr -aktier. Bankinspektionen hotade att dra in Hägglöfs tillstånd som fondkommissionär om vi inte eliminerade samröret med dessa personer.
Osäkerheten om Urwitz verkliga lojaliteter framkom med stor tydlighet i samband med det mycket uppmärksammade fientliga bud, något missvisande kallat »tender offer«, som Proventus 1983 lade på Argentus.
För mig som styrelseledamot i Argentus och Beijer, som var stora delägare i B & B, var det minst sagt märkligt att uppleva hur vd i ett av dess dotterbolag aktivt engagerade sig mot ägaren. Proventus propå att köpa Argentus med betalning i egna aktier avvisades med stor bestämdhet av Argentus styrelse med en kärv hänvisning till att sistnämnda aktier inte var acceptabla som likvid. Jag hade själv formulerat avslaget och fick styrelsens fullmakt att framföra beskedet till Proventus, som representerades av Gabriel Urwitz.
Vi hade ett tufft samtal vid en lunch på Teatergrillen. Han visade till en början ringa benägenhet att ge efter, trots att han föreföll befinna sig i en minst sagt svag position. Tydligen kände han att han hade starka krafter bakom sig. Vi noterade senare med intresse att ett tydligt spår efter den misslyckade raiden ledde till Ulf Lindén och Volvo.
Ingen kunde förneka att det unga kamratgänget på Hägglöfs var framgångsrikt, men det var i och för sig svårt att misslyckas med den utveckling aktiebörsen hade. Vad som störde mig var den arrogans man visade mot Conny och moderbolagets ledning. Den var oacceptabel. Med jämna mellanrum hotade de att hoppa av om de inte fick bli delägare och om inte Hägglöfs skildes från B & B. Deras löneanspråk och vinstandelskrav var minst sagt oblyga, och konflikten med moderbolaget skärptes allt mer.
Vi sågs av de några decennier yngre »börsknuttarna« som uråldriga, lätt gaggiga stofiler, som inte förstod den nya tidens krav utan hindrade dem att utveckla Hägglöfs i enlighet med Gabriel Urwitz visioner.
Konflikten ledde till ytterst stormiga sammanträden. Urwitz, som har sinne för dramatiska effekter, för att inte säga affekter, och är verbalt välutrustad, gav vid ett tillfälle mig som ordförande en utskällning i ett tonläge, som inte ens Marcus Wallenberg skulle ha funnit lämpligt att använda. Att detta tillfälle inte ledde till en hjärtattack kan bara förklaras av att jag av naturen utrustats med lågt blodtryck. Till sist var måttet rågat, och Gabriel fick lämna Hägglöfs vid årsskiftet 1984-85.
Det var ett svårt steg att ta för styrelsen. Gabriel hade marknadens förtroende och var samtidigt populär bland medarbetarna. Men det var ett nödvändigt steg för att styrelsen skulle kunna upprätthålla sin auktoritet i företaget. Samtidigt visade Hägglöfs starkt fallande vinstsiffror, vilket allt sammantaget slog mot B & B:s aktiekurs. Karl-Adam Bonnier hade inte tillräckliga resurser till att backa upp kursen. Vi behövde en kompletterande stark ägare.
Mina ansträngningar att få Beijers att öka sin ägarandel fick stöd av Anders Wall men motarbetades effektivt av VD Jan Sparr. Då kom tanken upp att intressera Peter Wallenberg och Investor att gå in som storägare.
Intensiva förhandlingar fördes under några veckor och innefattade också att en av SE-bankens skickligaste medarbetare, Per-Åke Harrison, skulle gå in som VD i Hägglöfs. Denne erbjöds posten och accepterade. En sensation var på gång, för det var uppseendeväckande att Wallenbergs skulle engagera sig i ett finansiellt företag utanför banken.
Förhandlingarna, som fördes i största hemlighet, avspeglade nog den ambivalens som Peter kände över det växande inflytande som Gyllenhammar vid denna tid demonstrerade i SE-banken. Till slut avbröts dock diskussionerna då Wallenberg inte ville äventyra sin ställning i banken. Han pressades hårt på den punkten av bankens dåvarande VD Jacob Palmstierna. Även jag pressades av Jacob, som anklagade mig för att vilja stjäla »Harris«. Jag svarade med ett brev där jag punkt för punkt utförligt bemötte anklagelserna och samtidigt gick till hårt motangrepp.
Polemiken vann jag, men det var också det enda. »Harris« återvände ångerfylld till fadershuset och belönades med en kraftig löneförhöjning och titeln vice vd.
Så var vi tillbaka på ruta ett. En ny ägare, Andersons i Västerås, trädde så småningom in. Det var visserligen lite klent i jämförelse med vår tidigare kontakt, men Conny Stiigh kände sig hemma med dem som partner.
Andersons var stora i fastigheter, och det var en bransch som nu började få guidskimmer. Under dessa konfliktfyllda år förhöll sig Karl-Adam, som från sina företagsekonomiska studier i Virginia följde striderna men då och då gjorde ett nedslag på slagfältet, märkligt avvaktande. Både Conny och jag kände att hans hjärta fanns hos Gabriel Urwitz och Proventusfolket.
Detta ledde till att det tidigare tillitsfulla samarbetet mellan oss urholkades. Jag avgick som ordförande vid stämman i juni 1986, då Karl-Adam inte ville acceptera mitt krav på att han skulle minska sitt dominerande ägande i företaget. B & B:s utveckling som självständigt företag krävde det, ansåg jag. Sedan jag lämnat och vid bolagsstämman hyllats med allsång ledd av Karl-Adam själv, gick händelseutvecklingen snabbt.
Just det inträffade som Conny och jag fruktat. Redan i december tog Proventus över. De betalade ett mycket högt pris för B & B:s delar av det finansiella varuhus, som Gabriel ville skapa. Sedan sålde de sin del i Gota till APP-Trygg Hansa på en ännu högre prisnivå, men lämnade Gabriel kvar att möta den storm som skulle komma. Det finansiella varuhuset visade sig vara ett korthus, som virviade bort med vinden.
Den stormen kom jag själv att möta som styrelseledamot i Beijer Capital.
Det var dit som Beijers och Argentus finansiella rörelsegrenar fördes 1987 och företaget sjösattes redan samma år på börsen. Mottagandet blev positivt. Kombinationen Anders Wall och Michael Hasselqvist ingav förhoppningar. Michael hade varit en i kretsen kring Skrinet, ett företag som till en början var en börskomet men som dock senare tappat sin lyster. Michael samlade ett talangfyllt kamratgäng kring sig, och de saknade sannerligen inte affärsidéer.
Kapitalmarknaden var sprängfylld med riskvilligt kapital som ropade efter investeringsobjekt. Efter mina upplevelser med kamratgänget på Hägglöfs var jag synnerligen nöjd med att se Conny Stiigh inträda i vår styrelse. Han var svår att dupera och kunde läsa balansräkningar som få andra. Även Curt Lönnström tog plats i styrelsen, och han var också en klippa. Capital sköttes bra och kompetent och höll en acceptabel risknivå tycktes det.
Vad jag och den övriga styrelsen inte tillräckligt uppmärksammade var vad som hände i Nyckeln, ett nybildat finansbolag, som till cirka ~ o procent ägdes av Capital och där Michael Hasselqvist var ordförande och själv den störste enskilde aktieägaren.
Nyckeln var framgångsomsusat och något av börsskribenternas favorit. Börsintroduktionen, som blev en succé, hade skötts av SE-Banken. Företagsledningen tycktes ha bankens förtroende. Nyckelns vinst ökade i takt med bolagets utlåning, som på tre år sköt i höjden till över l0 miljarder kr.
I tidningsintervjuer förklarade Nyckelns folk den framgångsrika expansionen med att man var mindre byråkratisk än bankerna och att krediter beviljades snabbare än hos konkurrenterna. Den verkliga innebörden av denna affärsidé skulle snart klargöras på ett ödesdigert sätt.
I början av augusti 1990 kom Kuwait-krisen, och snart skulle den stora festen vara över. På kvällen lördagen den 22 september, ringde mig Curt Lönnström. Det höstregnade och jag hade hela dagen varit uppe i Roslagsskogarna och plockat svamp. Trots att han - som alltid - var lugn och samlad, hörde jag på hans röst att något ödesdigert hade hänt. Nyckeln håller på att gå över styr, och vi har upptäckt att Capitals exponering är långt större än vi känt till, var kontentan av hans budskap.
Faran var stor för en dominoeffekt, dvs. att Nyckeln skulle falla på Capital, som i sin tur skulle falla på Kongsbo.
När jag for hem i nattens mörker dunkade det i huvudet att Nobelstiftelsen köpt lånecertifikat på 50 mkr i vardera Nyckeln och Capital. Det var svårt att sova den natten.
Nästa dag var Anders Wall tillbaka och jag hade inte längre det direkta ansvaret för styrelsearbetet. Jag finner emellertid i mina dagboksanteckningar att vi de närmaste veckorna hade styrelsemöten mest var och varannan dag; tidiga morgnar och sena kvällar och nätter, och däremellan deltog jag i möten med den inre styrgruppen i företaget. För att söka fastställa hur riskfylld Nyckelns totala utlåning i England var åtog sig Jacob Palmstierna, som vid denna tid befann sig ställd offside i bankvärlden efter det han lämnat posten som vd i SE-banken, att på ort och ställe undersöka läget. Jacob kom tillbaka från London med en berättelse som skakade vår styrelse.
Allhus-affären var bara toppen på isberget. Vd i Nyckelns engelska dotterbolag hade på ett ofattbart nonchalant sätt lånat ut enorma summor till en indisk affärsman med synnerligen dåligt rykte. Det fanns indikationer om att det förelåg ett samspel mellan de två. Säkerhet för lånen hade tagits i hotell med charmanta, prestigefyllda namn men i verkligheten närmast av hospitskaraktär och med lätt pissoardoft i entrén.
Nyckelns förluster i London uppskattades till nivån 2 miljarder kr. Nyckelns styrelse i London, som innehöll flera framstående namn, hade helt förts bakom ljuset. Detta senare förhållande går som en röd tråd genom de flesta av 80-talets krascher.
Några dagar senare inställde Nyckeln betalningarna, och sedan följde flera andra finansbolag efter, bland annat Gamlestaden, som skulle visa sig vara i ännu sämre skick än Nyckeln. Finansbolagskrisen kom som en jordbävning, och chockvågen slog nu mot bankerna.
Inte minst SE-Banken var hotad av en konkurs i Nyckeln, och man satte nu in alla krafter på att få huvudägarna i bolaget - Beijer Capital, Trelleborg och Bonnierföretagen - att ”ta sitt ansvar”, dvs. att kasta in goda pengar efter dåliga.
Inte minst koncentrerade man sig på Anders Wall personligen. Bankdirektörerna Bo Ramfors och Rutger Barnekow hotade honom med skandal och repressalier om inte Capital och han personligen sköt till nytt kapital för att rädda Nyckeln.
Nu blev det allt tydligare att Nyckeln med ett eget kapital av 70 miljoner och med osäkra lån på 5 till 6 miljarder var bortom räddning. För att vinna tid och inte visa oss omedgörliga, vilket var farligt då banken när som helst kunde strypa vårt inflöde av likviditet, hade Curt Lönnström i uppgift att fortsätta samtalen, och han utvecklade stor uppfinningsrikedom i olika modeller och beräkningsgrunder för ett tillskott av kapital. Men till sist blev det inget av denna räddningsoperation utan hopp. Bonnierföretagen och Trelleborg vägrade att ställa upp.
Bankledningarnas sätt att utöva påtryckningar kom till allmän kännedom i samband med Erik Pensers företags engagemang i Gamlestaden.
Parallellen med Nyckeln är slående. Penser gav efter och förlorade allt han ägde, för att citera Nordbankens dåvarande ordförande.
I fallet Nyckeln ställde inte ägarna upp. Delvis berodde det på att vi var medvetna om bankernas egna ansvar för Nyckelns utveckling. SE-Banken hade själv skött börslanseringen, och aktien hade stor ymnighet spritts ut i de portföljer som banken förvaltade för privatpersoner. Banken stod också bakom hela det certifikatprogram genom vilket Nyckeln finansierade sin utlåning. Om det fanns någon institution som borde haft insyn i Nyckeln så var det SE-Banken.
Ända till kraschen levde man i en fruktbar symbios med finansbolaget och tjänade gott på relationen. När sedan Nyckelns långivning blev närmare granskad, anförtrodde mig en av bankens högsta chefer, lätt förvånad, att man i Nyckelns utlåning funnit en lång rad engagemang som man själv tidigare avslagit såsom alltför riskfyllda.
Vem trodde man egentligen lånade i finansbolagen?
Förhållandet till bankerna, och då närmast till SE-banken, ansträngdes ytterligare av att styrelsen med kraft hävdade att de famösa förlagslånen inte var juridiskt giltiga. De hade tillkommit utan styrelsens vetskap och utan att Michael Hasselqvist haft befogenhet att utfärda dem. Vi kunde hänvisa till våra ytterst detaljerade, av en jurist förda styrelseprotokoll att frågan om lånen aldrig varit uppe till behandling.
Dessutom var Hasselqvist förhindrad av jävsskäl (Aktiebolagslagens § lo) att teckna ett avtal med Nyckeln med hänsyn till att han personligen var stor aktieägare i företaget, där han dessutom var ordförande. Vår sak komplicerades av att lånen fanns angivna i en fotnot till vår årsredovisning för 1989. Visserligen var de inbakade i en totalsumma för kortfristiga lån, där totalsumman var i stort oförändrad i förhållande till föregående år.
Men noten fanns där.
Varken styrelsen eller revisorerna hade observerat att här låg en »gravad hund«, för att använda en bekant refaatism från tiden.
Vad hade hänt? Frågan är alltjämt föremål för juridisk prövning, men följande förklaring bär sannolikhetens prägel. Nyckeln hade under 1989 en utomordentligt snabb utlåningsexpansion som fick SE-Banken att kräva en förstärkning av det riskbärande kapitalet som villkor för fortsatt stöd. Ett förlagslån från Capital och de andra storägarna med löptid på ett år skulle räcka att överbrygga problemet, lovade man Hasselqvist. Banken avsåg sedan att under våren 1990 garantera en nyemission, som skulle möjliggöra att förlagslånet betalades tillbaka.
På årets sista dag skrev så Hasselqvist på ett lån på 420 mkr, säkerligen i tron att det hela skulle ordna upp sig på det sätt banken ställt i utsikt. Lånet var konstruerat så att det skulle tagas in i 1989 års redovisning, trots att det bara funnits en dag det året, men sträckte sin verkan över hela nästa år minus en dag. Sedan visade det sig under våren 1990 att banken började få kalla fötter och inte var beredd att honorera sitt löfte.
Nu satt Hasselqvist fast. Banken pressade på och hotade att strypa företagets krediter. Den 6 juni skrev han på ytterligare två lån till Nyckeln och förlängde det från december till ett långt lån, fortfarande utan styrelsens hörande. Nu handlade det om sammanlagt 552 mkr. Ungefär samtidigt hade Nyckeln lämnat sitt vansinneslån till Allhus, och den brinnande stubinen var tänd och brann snabbt tills explosionen kom i september.
Hur kunde det ske? Den allmänna ekonomiska bakgrunden har jag redan berört. En mer specifik förklaring är att ledningen i Nyckeln bestod av ett kamratgäng, vars medlemmar i ungdomligt övermod trodde att allt var möjligt, och deras tidiga framgångar sporrade till allt djärvare och häftigare satsningar. Det fanns en misstro mot äldre och deras erfarenhet. Det var en reminiscens från slagordet från -68: ”Lita inte på någon över 30.”
Michael Has selqvist tycks själv som styrelseordförande i Nyckeln ha varit dåligt informerad om läget i företaget. I samma anda tycks han själv ha behandlat utfärdandet av förlagslånen, som dramatiskt ökade Capitals riskprofil. En annan förklaring till hans beteende kan vara att han inte vågade ta risken att styrelsen skulle säga nej. Nyckelns kreditvärdighet skulle därmed ha äventyrats. Han satt på två stolar.
Men det är just därför som aktiebolagslagen förbjuder VD-beslut där det finns en jävssituation.
Det finns en kompletterande förklaring. Wall och styrelsen hade stor respekt för Hasselqvists skicklighet och kunnighet. Han ville inte riskera denna position om det plötsligt skulle avslöjas att Capitals riskprofil var en helt annan än den som förespeglats eller att de framgångar som uppnåtts var av ihåligt slag. Dessutom fanns det mellan Anders Wall och Michael en ”far-son”-relation med dess komplikationer. Sonen ville till varje pris överglänsa fadern.
Nyckeln blev detonatorn som utlöste finansbolags- och bankkrisen. Den smällen blev så oerhörd att de som utlöste den snart glömdes bort. Frågan om styrelsens ansvar för vad som skedde har i Capitals fall utretts av revisorer och av inte mindre än tre av landets mest ansedda jurister - Jan Ramberg, Gotthard Calissendorff och Stefan Lindskog. Ingen har funnit att styrelsen har handlat felaktigt. Att vd bröt mot några av aktiebolagslagens mest centrala paragrafer och att hans åtgärd att utanordna 550 mkr därför i vanligt språkbruk var olagligt, kunde dock ej hävdas i domstol.
Bolagsstämman hade nämligen våren 1990 lämnat ansvarsfrihet för 1989 års bokslut. Det kunde inte heller visas att vd hade handlat med ond avsikt, dvs. känt till att Nyckeln var på fallrepet när han förlängde lånen den 6 juni 1990. Styrelsen ansåg det därför inte möjligt att ta initiativ till rättsliga åtgärder.
Men rättens kvarnar mal långsamt. Hela Nyckelnhärvan är föremål för utredning av åklagare, och utgången är inte känd när detta skrivs.
Till skillnad mot Nyckeln gick Capital aldrig i konkurs. Företaget avvecklades under ordnade former och med skicklighet av Lars Lenner, som blev ny vd i oktober 1990. Avvecklingen skedde under överinseende av advokat Rolf Åbjörnsson som s.k. god man, inom ramen för ett förfarande som i USA kallas chapter eleven och som ger tillfälle till en avveckling under lugnare och mera gynnsamma omständigheter än det mer brutala konkursförfarandet.
Nu genomförde Capital redan innan det tvingades till att inställa betalningarna en snabb och effektiv likvidering av sina tillgångar, vilket bidrog till att konkurs kunde undvikas. Det hör ju också till saken att Capitals problem i allt väsentligt inte låg i det egna företaget utan i Nyckeln.
Tillgångar och fordringar i aktier och lån om sammanlagt cirka 700 mkr försvann där för Capital och dess aktieägare. Vid årsskiftet 1993-94 var avvecklingen slutförd, och skalet av Capital såldes till OM-gruppen.
Fordringsägarna i Capital fick tillbaka ungefär hälften av sina fordringar.
Aktieägarna fick i princip ingenting. Värdet på aktien hade fallit till någon krona.
Hur kunde vi alla som satt i ledningen för banker och företag vara så blinda att vi inte förutsåg att bubblan skulle brista?
För min egen del såg jag i tid att fastighetsmarknaden var överspekulerad och drog lyckligtvis för Nobelstiftelsens del de rätta slutsatserna.
I de företagsstyrelser där jag var engagerad drev jag också linjen att man skulle vara ytterst försiktig med fastighetsinvesteringar.
Jag tänkte dessvärre inte ytterligare ett steg framåt, nämligen att finansbolagen var upp över öronen investerade i fastighetslån.
Att säkerheterna var så usla var dock för mig okänt, och var fördolt för alla som inte hade direkt insyn i bankvärlden. Capital hade få direktinvesteringar i fastigheter, men indirekt genom Nyckeln desto fler.
Att de allra flesta gjorde samma tankefel gör inte saken bättre.
Så slutade 80-talet i katastrofer. Dominobrickorna föll - Allhus på Nyckeln, som föll på Capital, som föll på Kongsbo.
Vi som var med lärde oss förhoppningsvis en hel del på kuppen.
Det kommer att skrivas många böcker om det galna 80-talet. Ingående analyser kommer att göras av skeendet. Mitt bidrag till historieskrivningen ger i det lilla ett skeende som upprepades tusenfalt i det stora.
Alla litade på varandra och på att Aktiebolagslagens spelregler följdes.
Visst var det fel. Men samtidigt får man inte glömma att utan detta förtroende mellan aktörerna skulle hela systemet bryta samman. Utan förtroende fungerar inte marknadsekonomin. Men polisstaten fungerar ännu sämre. Samma misstag kommer att göras om igen. Kanske inte av den nuvarande generationen, som bränt fingrarna, men väl nästa.
En tröst är dock att 80-talet rustade upp gamla nedgångna fastigheter och byggde nya på ett sätt som inte skett på femtio år. Därför är en stad som Stockholm i dag skönare än någonsin.
Men det kanske bara är en tröst för tigerhjärtan.